新员工难以管理的原因

近年来，在帮助客户企业解决管理问题的过程中，发现新生代员工难管的七大原因： 1.知识广泛 新生代员工出生在改革开放以后，他们受教育的程度普遍远高于“50后”、“60后”。越是后出生的人受教育程度越高。受教育程度与不怎么听话的必然联系是：由于他们懂得多，便有自己的思想，不会轻易听或相信他人的话。新生代在家里不怎么听话，在工作单位也不怎么听话。 2.自我中心 新生代员工普遍自我中心，这与他们的成长环境有极大的关系。他们大多数都是独生子女，在家里一直是“小皇帝”、“小公主”，一家人围着他们转，他们是全家的“中心”。长大后，这种心理态势显然和企业的一般要求对立。因为企业以自己为中心。两个“中心”碰到一起，必然出现问题。 3.崇尚自由 这可以看作“自我中心”的另一个表现。他们主张完全自由，随心所欲，一切根据“我”的意愿行事。这也与企业的要求背道而驰。企业要求员工服从，而新生代员工按照自己的意志行事。 4.兴趣广泛 新生代员工喜欢音乐、文学、体育、旅游、养宠物、娱乐新闻、网络交友…… 表现在“理想”上就是：要有自己向往的规则和生活状态。他们向往的工作和生活可能随时变化。问题是，当一个人有太多的爱好和兴趣，便无法专心致志于企业要求的工作，这导致企业对他们的不满，也导致他们无法建立起核心的职业竞争力。 5.压力很大 新生代员工看起来大多比较乐观，其实内心充满巨大压力。压力通常来自三个方面： 生存和发展的压力：房子、妻子、孩子、车子、老子。这“五子”压得至少一半人喘不过气来。 工作的压力：往往来源于上司和企业。因为企业在生存和发展中一直面临着环境快速变化的压力。在压力下，企业和领导们会要求员工积极改变自己以适应不断变化的环境和工作。 个人的志趣：新生代员工的以上特点在企业内受到一定程度的压抑，于是出现矛盾或纠结：我想要，但我得不到。郁闷、情绪低落等随之而来。 6.成功心切 新生代员工大多数人至少在参加工作的头几年非常渴望获得职业成功。因为职业成功意味着：经济收入更高、自我感觉更好、被人仰视、可以做自己想做的事，能够实现自我价值…… 但是，现实十分残酷，一个人只有在一个专业领域专心致志工作十年以上才可能获得成功。即便到了十年也可能依然不能获得成功。于是，他们中的部分人灰心丧气，想到换一个企业、行业或专业碰碰运气。 7.随时准备跳槽 这是个令企业普遍感到最头疼的问题，其实也是所有问题的根源。当一个人没有选择，只能在一个企业里好好工作时，他要在企业中出人头地或“混”下去，只能选择压抑自己，尽可能满足企业的要求。新生代员工面临太多的职业和工作选择，他们的个人条件又自觉良好，于是一不如意就想到跳槽，即使企业给他们的待遇和发展机会已经很好了。因为在他们看来，外面还有更好的地方，至少想象中是这样。当新生代员工随时准备跳槽时，他们会认同和服从企业的要求吗?

2024-06-13

任何时候，任何地方，管与被管是一对很突出的矛盾，任何企业也摆脱不了这个矛盾，它让许多管理者和领导者都感到头疼烦恼的问题。员工为什么越来越难管理，需要从矛盾两个主体去寻找答案。 第一，员工自身原因，这个简单明了 现在社会大信息化，人员大流动化的时代，很难找到有在一个企业干一辈子想法的年轻人，外面的诱惑力大，跳槽很容易，就业机会多，人往高处走，水往低处流，此处不留爷自有留爷处，所以员工无所谓无留恋。 第二，管理者自身原因，这个较为复杂 一是管理尺度是否得当，管紧了，容易让员工产生反叛心理，管松了，容易让员工不用心工作，管理尺度的把握至关重要，必须有效率的控制和约束手段。 二是激励机制是否健全，清楚员工的核心需求，满足他们的激励需求，激发工作热情和凝聚力，这种管理方式比单纯的强压命令更有成效。 三是待员工是否一碗水端平，亲疏有别，员工内心不服，一视同仁，员工人稳心稳。 四是管理风格是否多样，员工个性、工作能力、忠诚度、自觉性等各不尽同，管理者对不同类型员工的管理，不能千人一面一刀切，管理风格必须多样化因人而异，比如命令型、亲和型、民主型、标杆型等，减少被管者故意不服作对和故意为难，不同管理风格针对不同员工，被管者乐意接受，服服帖帖受管，管理者得心应手，轻松管理。总之管理是门学问，管理者要足智多谋才能带好一个高绩效团队。

2024-03-27

绩效是一个企业存活的基础，而HR可以通过科学的绩效管理，促进企业人力资源的优化发展，也能在很大程度上调动员工的积极性，促进企业发展。然而，近年来，绩效管理却饱受争议，一部分人觉得企业绩效管理是企业的活水之源，另一部分人却认为它是企业毒瘤，会导致企业绩效一直难以完善。 的确，以前的企业，靠着绩效管理得到了很好的发展，然而近些年来，不少企业反映企业绩效管理难以完善，具体有哪些原因一起来看看吧。 1、企业没有制定合理的计划 提高企业绩效不只是说说而已，这是一个很长的过程，如果没有明确的计划和安排，那就是空话一场，毕竟没有计划就很容易让员工的惰性思维在安逸的环境中滋长，然后一发不可收拾。只有企业管理人员和HR一起制定出合理的计划，将企业人员进行恰当的安排，才能一起为企业绩效努力。 2、缺乏沟通，对目标理解不透彻 企业绩效管理的完善是在各个部门共同构建的网络下展开的，涉及的人员纷繁复杂，所以沟通就显得尤为重要。要想使绩效管理顺利展开，就必须要每天进行各个部门之间沟通，如果沟通不畅，就很容易造成部分员工对目标的不理解，出现信息有出入的情况。 缺乏沟通会让各方面的人员难以准确理解目标以及目标制定背景，也会影响工作的落地执行。 3、缺乏团队协作意识 每一个企业里都暗藏着许许多多的竞争，很多人都在为自己而努力，注重个人利益的获取，在这个过程中，很容易丧失为团队努力的意识，可能更多地为自己的绩效纠结，而不是为企业的整体效益去思考，当员工之间的团队协作意识逐渐淡漠，对企业的忠诚度也会下降，久而久之，就很难为完善企业绩效而做出贡献了。 以上是关于企业绩效管理难以完善的部分原因，这已经不仅仅是个别企业存在的问题了，是很多企业都需要面对的问题，要想在短期内根除这种弊端也有些不切实际。当然，想要改善这样的局面还是有对策的。关于对策方法，我们会在下一篇文章给出大家想要的答案，请及时关注。

2024-03-27

检验检测机构依据标准所建立的管理体系，是实验室建立秩序和稳定运行的基础，是所有人员必须坚持的工作制度。但在实际工作中，往往会出现管理体系与实际运行“两张皮”的现象，这是检验检测行业的一个困扰。我们认为，主要原因有以下几个方面： (1)编写动机存在偏差。有些机构编写管理体系，目的不是为了规范实验室运行，而是为了应对评审，把应对评审当成了目的。所以，编写时的语境是说明性、解释性的，而不是规范性、控制性的，导致各项规定文件化了，但具体工作没有流程化、程序化，实际运行无从下手。 (2)专业化运作能力弱。管理体系背后有一个庞大的知识体系作为支撑，由于该行业尚处于成长期，各机构普遍存在专业化人才短缺的问题，有些机构让一些没有实验室工作经验的人员担当此任，难以支撑管理体系运行。 (3)规范运行效果显现慢。实施管理体系是一个持续改进的过程，成熟的管理体系需要数年的打磨。由于独特的技术服务的特点，按管理体系运行优势体现慢，带不来经济效益，看不到实际效果，逐步对管理体系规范运行失去耐心。 (4)人员流动性较大。管理体系并不会自动运行，需要有人去管理、控制和规范，人员流动性大，增加了培训成本，延缓了成长与发展，导致体系运行难以形成累积效应，造成运行能力波动较大。 (5)管理运行投入不足。实施有效的管理控制，需要人力、物力和时间的投入，需要管理层有定力、有远见，才有可能保持较高的运行水准。但实际上，往往重视硬件的投入，忽视了内部机制的建立，影响了管理运行的效果。 就此提出以下建议，供参考。 一是应编写好适合自身，能够规范控制工作的管理体系。 二是应加大培训力度，切实掌握管理运行的规则程序。 三是应解决好人的问题，建立稳定成熟的管理和技术队伍。 四是持续改进并简化运行，将形成无法复制的核心竞争力。 管理体系运行达到预期结果是所有检验检测机构的共同追求，我们只有持之以恒坚持规范运行，就可以摸索出管理体系运行规律，实现管理体系与实际工作的完美结合。

2024-03-16

只有知道年龄大、学历高的员工为什么不好管理，才能对症下药，更好地管理他们。经过分析归纳，这些阅历丰富，学历高的人难管理的原因有以下几个方面： 一、学历高、年龄大的员工管理难的原因 第一，他们不相信年轻管理者的能力。在他们眼里，那些年轻又学历低的人，往往被默认为处世不深，能力不足，不能和自己相提并论。可是自己却成为对方的下属，要听从对方的管理，肯定心里不服气，不会轻易服从管理。 第二，他们没看到自己的不足，他们随着年龄的增长，有着丰富的阅历，不知不觉中会在他人的赞美中，自我膨胀。以至于很多时候只能看到别人的缺点，却很难看到自己的不足，当年轻的领导者对他们进行批评指导时，心里会有排斥，将原因归于他人，不会听从上层领导的建议。 第三， 他们需要得到尊重和认可。受我国传统思想的影响，长者们认为不论在任何时候，自己都应该受到晚辈的尊重和认可，晚辈应该听从他们的教诲，向他们咨询意见。当面对年轻管理者的指挥和批评时，他们心里自然会不舒服，感觉到没有被尊重和认可，所以不会从内心认同上层的观点和想法，也不会认真完成对方交给的任务。 第四，对企业失望，没有归属感。作为企业的老员工，肯定是在企业勤勤恳恳干了好多年，企业不仅没给予晋升机会，还让比自己年轻的人管理自己，难免会有所失望，误认为是企业不重视自己，没有了归属感，这导致了他们不尽心工作，也不听从上级安排。 基于以上对年龄大、学历高的员工难管理的原因分析，华恒智信的老师认为企业管理者应该从以下几方面入手，才能更好地领导比自己年龄大、学历高的员工。 二、学历高、年龄大的员工管理方法 第一，一定要了解对方，知己知彼才能百战百胜。只有了解对方的需求，给予对方力所能及的帮助，才能够获得对方的信任。一般年龄大、学历高的员工的理论和实践经验都比较丰富，他们没有晋升到管理层，很大一部分原因是他们在某些方面有所欠缺。如果管理者能很好地利用身边的管理资源来帮助他们，给予他们专门的培训指导，帮助他们提升自己，他们的排斥心理就会减弱，不会对领导处处反对。 第二，作为管理者，一定要显示出自身的能力。在企业，能力是一切的指标，管理者如果想更好地领导那些比自己年龄大又学历高的员工，就必须要做到用能力说话，这样才会得到对方的认可，让对方信服，并听从管理。 第三，一定要尊重对方，以学习的心态和对方多沟通。人只有相互尊重，才能进行有效的沟通。年龄大又学历高的员工都有一定的自尊心和虚荣心，作为管理者，一定要给以对方足够的尊重。另外，由于年龄大又学历高的员工有着丰富的理论和实践经验，所以管理者要抱着学习的心态去沟通，虚心请教。这样一来，他们感受到了自己的重要性，自然会产生对企业的归属感和责任感，从而会配合上级领导，更好地工作。 第四，管理者应多表达对对方的认可和感谢。面对经验丰富的老员工，管理者应该多表达对对方想法和观点的认可;当对方出色完成任务后，要及时给予表扬，并对对方的努力工作表达谢意。慢慢的，员工会感觉到领导和他是站在一起的，是支持他的，进而更卖力地工作，同时对管理者的工作也会给予大力支持。 第五，管理者应以目标承诺制下达任务。由于他们具有丰富的经验，所以下达任务的时候，可以从征求意见的角度，让对方自己领任务，自己定完成时间。这样对方就会认为自己不是被安排任务，而是根据所在部门的现状和目标，自己领取的任务，并做出任务安排，当然会尽力去做。 第六，管理者应在公共场合表达自己的管理原则和底线。只有让所有新老员工都知道上层领导的管理规则，才能让他们进行互相监督，并让他们对管理者进行监督。这样会让管理更公平，避免了管理者用经验管人。面对大家的监督，年纪大又学历高的员工也不会轻易触犯管理者的底线，即使他们触犯到管理者的底线时，管理者按规定对他们进行处罚和批评，他们也不会有太多怨言。 总的来说，领导那些比自己年龄大又学历高的员工，对企业管理者来说，是有一定的挑战。但是，从另一方面来看，这也是企业管理者获得有益经验的机会。最为年轻的管理者，一定要用积极的心态去面对，如果能管理好理论和实践经验丰富的员工，不仅能对其他员工的管理提供经验支持，更能为企业创造更大的价值，并且为自己的晋升开辟道路。

2024-04-09

本以为当上了领导就一劳永逸，再也不用干执行的工作。没想到，当上领导之后，反而更加不知道怎么做了。 对员工太好，员工就会散漫，对员工太凶，员工就会甩手不干，究竟需要怎样管理，员工才愿意听并且按照要求做? 找到解决对策之前，我们需要先找到原因。这里的原因不仅仅跟员工有关，也会跟我们自己相关。找到原因之后，我们就可以对症下药，实行具体的步骤去调整。 一、导致员工态度不好的原因 1.领导没有管理好自身的情绪 相对于领导，员工的情绪管理较差，可能会更容易情绪失控，但是不排除领导也会有情绪失控的时候。因为，无论是领导还是员工，总归都是人，只要是人都会有情绪。 领导与员工沟通，最怕的就是员工还没生气，领导就开始带情绪批判，这样容易将沟通的氛围变得更加火药味，最常见的现象是双方开始对抗、升级、最后爆发导致不欢而散。 2.员工不认可老板 表面上看是员工不认可领导，其实真实的原因是员工对领导是持怀疑态度的。 如果你相信一个人，那你对这个人的建议大部分都是相信的;但是如果你不相信一个人，哪怕这个人说大实话，他说什么你都不会相信。抛开其他无关的原因，导致不同态度，最核心的原因就是信任感。 3.员工自身的性格原因 现在，2000年后出生的人，都开始逐渐步入社会，所以整个职场的群体又多了一代人。 2000后出生的人，都处在计划生育严格的时间段，所以很多人都是家里面的独生子女，从小就是爸爸妈妈的掌上明珠，自然在性格的养成上是带有一定的“娇气”。 所以在职场上，经常看到这样的现象，领导还没开始说问题的重点，对方就开始哭了;还没说几句，对方就摔门而去，留下我要离职的“豪言壮语”。 以上各方面的原因，领导没有办法改变员工，但是领导可以改变自己，从而降低此类现象的发生。想做一个好领导，需要把握好这3个“度”。 二、刚柔并济，把握好管理者的3个“度” 1.宽度：不做“太平洋警察”，尊重每一个员工，减少指手画脚 有句俗语叫做：“你以为你是太平洋警察，管的这么宽”。 职场上，为了避免员工犯错，我们会看到这样的领导。员工无论做什么，都会在旁边指手画脚，“你别这么做，这么做会......;不能这样做的，怎么说了你不听.....等”。 这个感觉跟爸妈在耳边唠叨是一样的，因为你想按照自己的想法做，不想按照爸妈的想法做。 所以，爸妈越唠叨，你就会越不听，最后导致不欢而散。爸妈说自己这样做是为了你好，但是你似乎并不领情爸妈对你的“好”。 员工对待自己的亲生父母都会厌烦，何况还只是没有血缘关系的领导呢?所以，如果你真的想为了员工好，想和员工关系和谐，第一步就是先从减少指手画脚的行为开始。 2.深度：关键时刻的建议有“深度”，体现专业度，避免泛泛而谈 我在上一家公司里面遇到一个领导就是这样的风格，无论他说什么，下面的人总会不听。但他不管的话大家很散漫，管的严格，员工就不干，他自己也很无奈。 有次开会，我们在讨论内容怎么做，他直接说：“内容不够创新”，负责内容的同事就问：“不够创新是你的感受，你可以更加具体的告诉我，是哪一段、或者是哪句话让你觉得不够创新吗?”然后这个领导说：“就是不够创新，具体的我也说不出来”。 如果领导本身的基本功就不够，其实是很难服众的。一个合格的领导者肯定是专业先行的，其次才是管理能力。因为只有过硬的本事，才能让人有服从的理由，不然为什么非要听你的不听张三的呢? 3.温度：刚柔并济，做个有“温度”的领导 做个有温度的领导，不是我们说的“加油、努力、好好干”就可以了。 我所在的公司，每周一都会提供免费的早餐，只要我先到，我都会给团队的另外一个小伙伴和直属领导领取早餐。 后来有一次，睡过头导致迟到，我以为领导会帮我领取早餐，但是等我到了公司，我的桌子上并没有早餐。 其实我在意的不是早餐，我在意的是我的领导是否是个有温度的人。做个有温度的领导，一定是体现在实处的，哪怕只是一件很小的事情，都会让员工心理觉得很温暖，而不是干巴巴的对着员工说：“加油、好好干、我看好你”。 三、管理者如何管理员工才会认可? 自古以来，我们对于职位、地位比自己高的人，都是仰望的态度。所以造成我们骨子里对于这类人的态度不是保持距离，就是看脸色见机行事。 所以想做好管理被员工接受，领导还需要修炼好内功，分别是倡导非暴力沟通，用事实说话、高效工作，让员工明白工作需求; 1.倡导非暴力沟通，用事实说话 什么是非暴力沟通?非暴力沟通这一概念来自《非暴力沟通》这本书，是由著名的马歇尔·卢森堡博士发现的一种沟通方式，依照它来谈话和聆听，能使人们情意相通，和谐相处，这就是“非暴力沟通”。 使用非暴力的沟通方式，可以避免情绪升级，打造良好的相处模式。非暴力的沟通方式主要有4个步骤，分别是观察、感受、需要、请求： 观察：区分观察(事实)和评论(个人见解)感受：体会自己的真实感受;需要：想达到什么样的需要;请求：具体、明确的提出需求; 如领导说：“对员工好，员工态度散漫;对员工不好，员工甩锅”，其中的“好”、“散漫”、“不好”都是属于领导个人，对这件事情的看法或者是主观判断，所以只能算评论不能算观察。 什么是观察?如：上周我一共提醒你3次，告诉你这样做的负面后果，但是你仍然犯错导致项目失败，给我们带来2万的损失。 其中的3次、2万损失都是客观事实，当你用事实去说的时候，会更容易让对方接受。相反如果用评论去给别人贴标签的话，会起到适得其反的效果。 体会真实感受：区分好观察与评论后，领导需要去体会自己真实的感受。对员工好员工会散漫，对员工不好，员工有可能就不干，针对于出现这种的现象，你的真实感受是什么?你会因为员工的回应，挑战了自己的“权威”，让自己没有威严，所以觉得无助甚至是愤怒吗? 表达自己的需求：感知好自己的真实感受后，需要找到自己的需求。因员工的回应让你的权威受到了挑战，所以你即无助又愤怒。为了工作配合的更好，你希望员工下次如果有意见可以协商处理，不要采取消极怠慢或者反抗的态度来处理。 提出具体的请求：上面领导已经告知员工有意见可以说出来协商处理，如果员工在会议上提出，处理不好的话可能会引发负面影响，所以你可以为你的需求再加上具体的需求。如：有意见可以跟我沟通，为了不打扰其他人我们以私下沟通为主，且每次沟通的时间不超过30分钟等。 2.高效工作，交代任务最低讲3遍 《可复制的领导力》这本书中，在讲中国管理者与其他国家管理者区别的时候，讲到一个让人难以忘记的案例。中国管理者倡导的是【不要再让我讲第2遍】，而其他国家管理者倡导的是【最低要讲5遍】。 中国管理者在给下属布置工作的时候，最常的口头禅是：“这件事情我已经跟你讲了，不要再让我说第二遍”。 日本管理者在给下属布置工作的时候，会不厌其烦的讲5遍： 第1遍：领导给员工布置任务，先讲一遍;第2遍：领导让员工复述一遍;第3遍：领导问员工：“你觉得我们要做这件事情的目的是什么?”第4遍：领导问员工：“如果遇到特殊的情况你该怎么处理?”第5遍：领导问员工：“如果是你一个人做，你还有其他的建议要与我协商的吗?”我们会发现，当中国管理者说：“不要再让我说第二遍”，会导致员工哪怕有问题，也不敢问，最后员工做的成果不是你想要的。 日本管理者虽然在布置任务的时候，一个任务要说5遍看起来很麻烦、繁琐，其实是有利于让员工知道自己要干什么，且领导也能知道员工是否真实理解自己的意思。 所以，布置任务的时候，我们可以效仿他人的做法，先有耐心的给员工讲5遍。只有员工真正的理解你的意思，才会降低犯错的可能性。 综上所述，员工的态度看着是不好管理的表象，其实领导者，才是这场合作里面的掌舵者。做好管理，先把握好3个“度”，分别是深度、宽度和温度;接着就要学会非暴力沟通的方法，避免矛盾升级;最后耐心的布置任务，让员工真正理解任务的目的，这样才能有可能将自己的团队打造成一个更优秀的团队。

2024-04-03

近年来，在帮助客户企业解决管理问题的过程中，发现新生代员工难管的七大原因： 1.知识广泛 新生代员工出生在改革开放以后，他们受教育的程度普遍远高于“50后”、“60后”。越是后出生的人受教育程度越高。受教育程度与不怎么听话的必然联系是：由于他们懂得多，便有自己的思想，不会轻易听或相信他人的话。新生代在家里不怎么听话，在工作单位也不怎么听话。 2.自我中心 新生代员工普遍自我中心，这与他们的成长环境有极大的关系。他们大多数都是独生子女，在家里一直是“小皇帝”、“小公主”，一家人围着他们转，他们是全家的“中心”。长大后，这种心理态势显然和企业的一般要求对立。因为企业以自己为中心。两个“中心”碰到一起，必然出现问题。 3.崇尚自由 这可以看作“自我中心”的另一个表现。他们主张完全自由，随心所欲，一切根据“我”的意愿行事。这也与企业的要求背道而驰。企业要求员工服从，而新生代员工按照自己的意志行事。 4.兴趣广泛 新生代员工喜欢音乐、文学、体育、旅游、养宠物、娱乐新闻、网络交友…… 表现在“理想”上就是：要有自己向往的规则和生活状态。他们向往的工作和生活可能随时变化。问题是，当一个人有太多的爱好和兴趣，便无法专心致志于企业要求的工作，这导致企业对他们的不满，也导致他们无法建立起核心的职业竞争力。 5.压力很大 新生代员工看起来大多比较乐观，其实内心充满巨大压力。压力通常来自三个方面： 生存和发展的压力：房子、妻子、孩子、车子、老子。这“五子”压得至少一半人喘不过气来。 工作的压力：往往来源于上司和企业。因为企业在生存和发展中一直面临着环境快速变化的压力。在压力下，企业和领导们会要求员工积极改变自己以适应不断变化的环境和工作。 个人的志趣：新生代员工的以上特点在企业内受到一定程度的压抑，于是出现矛盾或纠结：我想要，但我得不到。郁闷、情绪低落等随之而来。 6.成功心切 新生代员工大多数人至少在参加工作的头几年非常渴望获得职业成功。因为职业成功意味着：经济收入更高、自我感觉更好、被人仰视、可以做自己想做的事，能够实现自我价值…… 但是，现实十分残酷，一个人只有在一个专业领域专心致志工作十年以上才可能获得成功。即便到了十年也可能依然不能获得成功。于是，他们中的部分人灰心丧气，想到换一个企业、行业或专业碰碰运气。 7.随时准备跳槽 这是个令企业普遍感到最头疼的问题，其实也是所有问题的根源。当一个人没有选择，只能在一个企业里好好工作时，他要在企业中出人头地或“混”下去，只能选择压抑自己，尽可能满足企业的要求。新生代员工面临太多的职业和工作选择，他们的个人条件又自觉良好，于是一不如意就想到跳槽，即使企业给他们的待遇和发展机会已经很好了。因为在他们看来，外面还有更好的地方，至少想象中是这样。当新生代员工随时准备跳槽时，他们会认同和服从企业的要求吗?

2024-06-13

现在的员工为何很难管理?这是现代企业最头痛的问题，也是管理者最头痛的问题。究其原因可以归结为两个方面:一方面是主流文化缺失，另一方面是管理者自身素质不高。 企业在社会之中只是一个很小的环境，而社会是一个大环境。中国是一个具有几千年文化底蕴的国家，尤其儒家思想影响非常深刻。几千年来，国家管理依托这种文化，不断的传播，从而在人们脑海中形成了深刻的`影响，对人们形成了一个自然的约束力。这正是人们说起来过去的人怎么好的原因所在。如：三纲五常，这是调节国家之中君臣、父子、夫妻之间的关系起到了决定性的作用，也基本上包含了单位、家庭等人际之间相处的最基本的伦理道德标准。三纲五常是主流文化的核心。也是维护了几千年封建社会稳定的基石。进入现代后，传统文化受到了马克思主义文化的冲击，国家倡导马列主义思想的社会主义文化，在过去几十年中这种文化在中国曾经起到了积极性的作用，从而对社会人形成了普遍约束力。而进入市场经济后共产主义信仰却逐渐淡化，社会主义文化也随之逐渐淡化，人们也逐渐丧失了凸显的信仰，进入了另一个貌似“百家争鸣”的新时代。这个时代最大特征是崇拜金钱，有奶便是娘。 大环境的信仰淡化和物质崇拜，是员工为什么难管的第一个原因。 另外一方面是管理者自身素质不高而难以服众。很多管理者没有信仰，没有追求，惟利是图，见利忘义、不负责任，自律性差，得过且过，消极混日子等。由于管理者自身存在这些欠缺，就不能对被管理者形成影响力与表率作用，正所谓“其身正，不令而行;其身不正，令而不从”，被管理者不愿意努力工作，不愿与管理者共同承担，不愿意接受管理在很大程度上讲也存在这方面的因素。 小环境里没有足够的带领作用和影响力量，也是员工难管的一个重要原因。 综上所述，员工难管理，核心是主流文化缺失的大环境造成的，另一方面是管理者自身素质不高而导致的。要改变员工难管理的局面，需要国家和企业两手抓。大环境要弘扬一种主流文化，如目前国家大力提倡社会主义文化，小环境也要加以倡导，企业若能用此引导员工，增强全员的社会主义文化价值观，那么，就会形成对企业管理有利的环境。在此基础上再进一步抓好管理者自身建设，不断提高管理者自身素质，企业员工自然就会好管了。

2024-03-28

每当我们谈到如何管理员工时，首先要考虑这么一个问题：为什么企业员工不好管，以下是小编整理的三个企业员工管理难原因。 一、人才入口没把好。 关于人才入口，不是说一定要从市场上招贵的人才，而是要招适合自己企业目前发展阶段的人才。如果你的企业没有竞争力的福利待遇，那么就努力从人才市场中找寻对公司业务或者产品感兴趣的人，这部分人有可能是面临转型的人，所以在招聘时要放开条件。因为职场中，优秀的人都有比较强的自我驱动，非常清楚自己要什么。然而，这部分优秀的人在人才市场中普遍价格较高，竞争比较激烈。在企业发展初期以及发展中前期时，招人时应更关注他的工作价值输出，而不是想着从所谓大厂挖人。 企业人力资源招聘部门专不专业，负不负责? 在招聘中常用的甄选方法有：简历筛选、心理测验(人格、能力、职业兴趣)、认知能力测试、工作样本技术、面试、评价中心，背调，体检等，你的招聘部门用了几个?是哪几个? 我们再来对比下这些方法的的效度对比：可以看出技术方法从上往下降低的，而大多数企业用的是效度很低的非行为性面试。 另外，招聘部门在招聘员工时，往往强调个体的经验和能力，并不强调团队协作和对组织文化的认同，绩效评价却关注团队协作和团队绩效，而薪酬跟人有关，这就造成了单项管理与团队管理的冲突。 二、企业不清楚员工需求。 把好人才入口，招聘到人员以后。有没有对员工进一步的了解?比如该员工的需求到底是什么?他选择加入企业的原因是什么?签署3年劳动合同，企业对员工这3年的期望是什么?希望他在这3年需要在哪方面有成长，需要强化哪些技能? 如下图所示，在企业与员工的需求中本就存在不同，所以人力资源部门才应采取相关的措施，调和需求的差异，找到员工冰山下的动机因素，这才是人力资源部门存在的价值。 三、直属管理者领导力有问题 如果前两步(人才入口及员工需求)做得比较好，一个员工离职(排除员工个人原因之外)，90%的原因可以从他的直属领导上找出问题。很多员工在主动离职时原因填上“个人原因”，人力资源管理部分应该分别找员工与员工直属领导深入谈谈具体的个人原因是什么。很多时候需要离职的可能是该员工的直属领导。 随着经济的发展，文明的进步和受教育程度的提高，知识型的员工需要得到更好的尊重。特别是95以及00后的知识型员工，他们更关注的是尊重和自我实现需求。你在招聘这类人的时候，企业福利下午茶(发水果或者零食)对他们还有吸引力吗?

2024-03-27

任何时候，任何地方，管与被管是一对很突出的矛盾，任何企业也摆脱不了这个矛盾，它让许多管理者和领导者都感到头疼烦恼的问题。员工为什么越来越难管理，需要从矛盾两个主体去寻找答案。 第一，员工自身原因，这个简单明了 现在社会大信息化，人员大流动化的时代，很难找到有在一个企业干一辈子想法的年轻人，外面的诱惑力大，跳槽很容易，就业机会多，人往高处走，水往低处流，此处不留爷自有留爷处，所以员工无所谓无留恋。 第二，管理者自身原因，这个较为复杂 一是管理尺度是否得当，管紧了，容易让员工产生反叛心理，管松了，容易让员工不用心工作，管理尺度的把握至关重要，必须有效率的控制和约束手段。 二是激励机制是否健全，清楚员工的核心需求，满足他们的激励需求，激发工作热情和凝聚力，这种管理方式比单纯的强压命令更有成效。 三是待员工是否一碗水端平，亲疏有别，员工内心不服，一视同仁，员工人稳心稳。 四是管理风格是否多样，员工个性、工作能力、忠诚度、自觉性等各不尽同，管理者对不同类型员工的管理，不能千人一面一刀切，管理风格必须多样化因人而异，比如命令型、亲和型、民主型、标杆型等，减少被管者故意不服作对和故意为难，不同管理风格针对不同员工，被管者乐意接受，服服帖帖受管，管理者得心应手，轻松管理。总之管理是门学问，管理者要足智多谋才能带好一个高绩效团队。

2024-03-27