【导读】
这个比较难办了，还是一贯的管理风格，先明确几件事情，在着手解决问题： 第一，矛盾冲突方有哪些人，有几方?为什么这么问?最少是三方，冲突双方和中立方，看一下那些人是代表。合理利用冲突的一个前提就是知己知彼。 第二，配合不协调本身就是冲突矛盾的一种表现，那么冲突点是什么?这个作为管理者你需要明确的。找到冲突点才可以下方开药。 第三，解决方法，我觉
这个比较难办了，还是一贯的管理风格，先明确几件事情，在着手解决问题：
第一，矛盾冲突方有哪些人，有几方?为什么这么问?最少是三方，冲突双方和中立方，看一下那些人是代表。合理利用冲突的一个前提就是知己知彼。
第二，配合不协调本身就是冲突矛盾的一种表现，那么冲突点是什么?这个作为管理者你需要明确的。找到冲突点才可以下方开药。
第三，解决方法，我觉得产生矛盾的根本点在于利益冲突，产生利益冲突的根本点在于职责不明确。正负车间主任各自拥有支持者，也代表着各自的利益、合理利用中立方平衡权力点是一种方法。
第四，利益化，就是让成本与利益绑定管理，让他们明白，损害公司整体利益就是损害自己利益，实际上就是考核与绩效挂钩。这样可以促使他们由自损变为自己愈合。合则两利，分则两害。明确告诉他们。不要“提示”。
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