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    老员工不服从管理怎么办?如何处理?

    作者:萌处理  发表时间:2024-04-02 16:19
    【导读】
    要先弄清楚他们在想什么,这一切行动的根源所在。针对每种情况处理的手法要不同,重心理,轻理论,问题要解决,员工心理别留疙瘩。强调互动,残局管理是下棋,是博弈,你动我也动,我们要成长的是管理者的思维能力. 当管理者要学会交心,在你的员工里,有你的嫡系么。分组竞赛,这叫内不战,天下不稳,你不让他们在一起比着干活,他们就联合起来一起对付你,要不

    要先弄清楚他们在想什么,这一切行动的根源所在。针对每种情况处理的手法要不同,重心理,轻理论,问题要解决,员工心理别留疙瘩。强调互动,残局管理是下棋,是博弈,你动我也动,我们要成长的是管理者的思维能力.

    当管理者要学会交心,在你的员工里,有你的嫡系么。分组竞赛,这叫内不战,天下不稳,你不让他们在一起比着干活,他们就联合起来一起对付你,要不闲着干嘛。

    制度在前,开会在中,谈话在后,功夫做足,避免问题发生,每人犯错最好,有人犯错,事先准备好材料,一定要把员工说的心服口服,不光是犯错的人,同时事先安排好你的亲信,给他求情,作为公司不能随便开除人,更何况工作上还是个主力呢。

    第一,充分尊重老员工。

    这种尊重不是表面的恭维或奉承,而是真正重视老员工的工作经验和想法。老员工多年经验教训积累下来的工作习惯一定是有其存在道理的。当我们想推行一项制度或布置一项任务的时候,一定要前期先跟企业里的老员工充分沟通,听取大家的意见,知道人家以前是怎么做的,关键要搞清楚为什么这么做。抛出自己的观点接受老员工的审核。不要觉得自己的东西是先进的,科学的,上层领导认可的就一定是合理的。

    老员工会根据自己的经验提出很多质疑和意见,但这并不代表他们抵触新事物,拒绝改变。相反的,这些质疑和意见是帮助我们改进制度或任务本身非常重要的依据。所谓“知难行易”,前期多沟通,多修改,达成协同一致,总比等制度颁布或任务下达以后听到质疑声音要好的多。而且,这样达成的一致,在后期制度落地和任务执行的过程中,老员工会起到非常积极的推动作用。

    第二,树立优秀老员工的榜样文化

    积极向上的团队文化,对一支军队来讲,是在战场上取得胜利的重要保障;对一个企业而言,则决定了这个企业在市场上的综合竞争能力。缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀,而缺乏文化沉淀的企业,必定缺乏应对各种环境的知识和经验,危机四伏。老员工在日常工作中的一举一动,起着榜样的作用,无论是正面还是负面,时刻影响着企业的生存环境,影响着其他的员工。

    第三,设计多通路职业晋升通道

    企业关注老员工,关键是要让老员工不断增值,让他们感受到企业更多的关注与培养。除此之外,企业还应关注老员工的职业发展期望,避免千军万马过独木桥,应设计除管理通路以外的其他晋升通道,如研究类、销售类、生产类等多技能类晋升通道,为老员工“量体裁衣”,帮助他们在企业中获得最佳职业发展。

    老员工不服从管理怎么办?如何处理?

    第四,建立老员工危机系统

    在很多企业中,“老员工病”严重,具体表现是老员工倚老卖老,工作效率低下,又不服从管理。分析“老员工病”的缘由是因为老员工缺乏危机感,企业安排老员工退出的成本较高,因此老员工自我认为退出风险为零。为了杜绝“老员工病”在企业蔓延,笔者认为公司可以建立一些针对老员工的危机系统,如在同一业务体系中,组建业务小组,由老员工担任业务组长,小组之间就工作任务进行定期的.较量,公司公布业绩排名,给予优秀者奖励,对末位者给予公开批评。

    第五,健全企业接班人制度、岗位轮换制度

    很多企业发展到一定阶段之后出现一种现象,众多关键岗位和管理岗位被一些老资格员工把持,不但阻碍新进人员的晋升,而且无形中增加企业的用人风险,甚至出现老员工集体“绑架”企业的现象。造成这种后果的原因就在于,企业在发展过程中过分依赖某些个人的能力,而不注意对后续人才的培养。对此,笔者建议企业应该未雨绸缪,随时注意接班人的培养,在一些关键岗位始终保持足够的人力资源储备;建立岗位轮换制度,避免核心技能和关键岗位长时间掌握在个别人手里;人力资源部门要保持对人才市场的持续关注,以便随时能够找到企业需要的替换者。

    第六,搭建完善的管理机制

    回顾国内外企业引进职业经理的案例,我们发现管理机制的健全与否,是植入职业经理人成败的关键。诸多国外百强企业进驻中国,首先将它们成功的管理体系进行拷贝。有了这套用人的机制,不管是谁来任职都会按照管理体系的要求运作,管理是透明的,显性的。也就是说企业是靠机制成功,而不是靠某个“英雄”成功的。而很多发展中的民营企业,管理制度是企业摸索出来的,管理机制不健全,只有少数元老级的人知道企业管理的深浅和规律,在这种情况下,引入职业经理人的成活率比较低。

    第七,体现老员工在企业中的特殊价值

    企业支付的薪酬总额体现了对员工贡献价值的一种认可和肯定;员工选择企业并愿意留在企业工作,与是否获得一份满意的经济回报直接相关。因此,企业认可老员工的价值,就要在薪酬上给予老员工一定的倾斜。在国企中,通常设定“年功工资”鼓励员工在企业长期工作。在民营企业中,通常设定“长期贡献奖”,每当员工达到一定工作期限时,一次性支付作为其工作贡献的奖励。在一些日韩企业中,在考虑对绩效结果相同且同岗位的新老员工加薪时,优先考虑老员工,并会设定“总经理特别奖”激励那些为企业做出突出贡献的老员工。

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